制定目标的五个原则精选53句集锦

制定目标的五个原则

1、有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

2、而预算是要自洽的。自洽的意思是，你的目标，比如收入、业务量这些，需要和你的成本、费用之间的关系要是合理的。不能出现目标很高，但是完全没有支撑目标实现的资源的情况。那个就不是实事求是的目标，而是“自嗨”了。

3、家庭状况是制订目标的一个重要因素。虽说退休后没有了工作上的压力，但上有老人，下有孙子。其实是责任更大了，所要做的事情更多了。以前还可以“忠孝不能两全”、“公私不可兼顾”让人去理解，现在真是“没有任何借口”了。(制定目标的五个原则)。

4、(3)目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据。(制定目标的五个原则)。

5、总想着一天写多少文章，一周走访多少个国保单位，多长时间通过原创认证等，甚至还臆想着得什么奖，挣多少钱等，能够做到吗？也能。

6、制订学习目标可以提高学习的效率与针对性，增强学习的成就感，可以及时调整学习的进程，修正学习的策略，培养良好的学习习惯，这是学生开展自主学习首先要解决的问题，否则就不可能主动地学习。学生在制订学习目标时，往往是泛泛而谈，甚至是假、大、空，不能起到应有的督促与提醒作用，在目标制订过程中除了最基本的切合自己实际原则之外，还需要注意以下几个原则。

7、如果把目标改成“让员工每分钟包装二十五个产品提升到每分钟包装三十个产品”，那么对于这个目标如何达成就提供了明确的行动方式，是否达成目标也很容易衡量。

8、 目标必须是具体的(Specific) 目标必须是可以衡量的(Measurable) 目标必须是可以达到的(Attainable) 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)

9、　　(4)重复上述步骤直到每个分枝到达它的逻辑终点。

10、有效目标的最重要的因素之一就是具有适当的挑战性，人们是被实现目标所激励，他们会与基于在执行过程中的参与程度判定他们已完成的工作有多好，然而，要当心不要把目标设置得太强性以至于它们不能实现，因为这会对人们失去激励作用。当设定目标时，要让每一个目标都有挑战性。如果一个目标太容易或不被看作很重要，如果你或你的团队成员不认为这个结果是有意义的，那么，努力是可能的。大多数的激励可能是最低限度的或不存在的，对于目标本身来说，进行适当的平衡就是一种挑战。

11、首先弄明白不同的概念：使命、愿景、目标、手段、边界条件

12、设定一个方向，有着几个重要环节：使命(MISSION)—愿景(VISION)—目标(GOAL)--目标(OBJECTIVE)--关键绩效指标(KEYPERFORMANCEINDICATOR)，关于使命，是指公司为何要存在，要有一个清晰的问答；关于愿景，是指在一定时间段要成为什么；关于目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)，这是极其容易造成困惑的，二者之间是不同的，但常常在管理实践中，使用时，常常把二者进行互换，并认为真得不紧要，事实不是如此。目标(GOAL)常被解释成情感上多些，由于它们不是十分具体，显示出“软性”特征，目标(OBJECTIVE)更细致、具体和非情感特征，目标(OBJECTIVE)是实现目标(GOAL)过程中的一部分，或至少在方向上正在前进，举个例子：目标1：我们将成公司里面最好的团队目标2：我们将在明年开发5%的新产品投放市场我相信，你已经能区分目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)了，是的，目标1是GOAL，目标2是OBJECTIVE，当然，你也能很清楚自己是不是已实现了目标。时止今日，目标早已成为企业里最常使用的词了，然而，在19世纪50年代，德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理(MBO)”概念时，却是对当时很多组织和领导巨大挑战，这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标，一旦目标设定，MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织，以便每一个人都能清晰陈述和定义目标(OBJECTIVE)和标准(STANDARD)，这个想法就是，当员工能参与目标(GOAL)设定和行动计划的选定时，他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果，这个过程所有层级的员工都会参与，他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果，每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献，最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么，他也知道为了完成自己的工作目标，需要其他的经理配什么，同时，他也能清晰知道，为了帮助其他经理实现他们的目标，自己需要做什么予以配合，最终实现公司的整体目标。1992年，RobertRogersandJohnHunter在《应用心理学》(JournalofAppliedPsychology)上发表了一文《目标管理在组织生产率方面的影响》，CEO对目标管理过程有较强承诺的企业在生产率方面有56%的改善，同时在企业绩效的其他方面也有改善，有较低承诺的企业，数字显示仅是6%。有一项研究表明，随着目标管理(MBO)的使用减少，在企业内部对于目标的理解也在降低，仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。事实上，这是令人感到羞耻的现象，最近一项研究显示，优秀绩效的公司，44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标，当再问绩效表现差的员工时，没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致，他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。许多的激励理论都表明，当我们实现一件事情时我们得到的感觉影响，这在19世纪60年代后期得到了研究，DrEdwinLocke在1968年发表了一文”TowardaTheoryofTaskMotivationandIncentives”，他认为，员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励，一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源，换句话来说，就是改善绩效。除了对激励的贡献外，Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系，他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效，人们从实现有弹性(STRECHING)的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。几年后，DrGaryLatham也发现了在员工中目标的影响力，他的研究成果精确地支持了Locke的发现，目标设定与绩效之间的关系，之后，他们一起工作，并于1990年出版了《目标设定和工作绩效理论》一书，在这本书里，他们强调了设定具体的、有难度目标的重要性，同时，也详细讲述了成功目标设定的三个重要点特点，有兴趣的读者，可以去读一下这本书，收获应是丰厚的。为了能起到激励作用，目标必须：清晰挑战承诺反馈任务复杂度

13、比如，“本月要完成人事审批模块开发”，这个目标就不符合实际，不具备可达成性。

14、就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。

15、目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。

16、你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

17、T(Time-constrained/Time-related)——时限性

18、比如，你为项目订立的目标是“增强服务意识”，这就显得很笼统，项目团队无法知道具体该怎么做；而把项目目标定为“将客户的投诉率从2%降到0.5%”，就很明确了，也更容易取得成功。

19、工作中容易出现的一个问题就是把收集数据当成了目的，而非手段。我们要经常做很多报告统计很多数据，来发现问题，获取资源，达成目标。这时，报告和数据就是手段，而最终把事儿做成才是目的。但是，在实践中工作中，往往会出现本末倒置的情况，整个组织在报告、数据上面花费了太多不必要的时间。

20、拥有明确的目标，至少有三个方面的好处。一个是让我们个人的工作更有方向性，更加有效，更容易出业绩。第二个是团队会更加清晰组织的方向，更加聚焦，更加容易形成合力，甚至更加容易找到志同道合的伙伴。第三个，对于整个社会网络，无论是公司内部的上下级组织和外部协同网络，都可以获得更多人的关注和支持。

21、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

22、　　(7)同意将采取的步骤，以收集数据确认原因或通过采取纠正措施消除原因。

23、                 不忘初心 牢记使命

24、总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

25、　　(4)针对每个原因思考可能对其起作用的因素,把这些因素放在从原因出发的一条线上；

26、　　这是一种简单却有效的方法，通过层层分解原因找出导致一个问题不断发生的根本原因,主要有四个步骤：选择问题，该问题为何出现，那些原因为何发生，找出最重要的原由(可能不只一个)。

27、示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

28、必须构建新发展格局，切实转变发展方式，推动质量变革、效率变革、动力变革。必须坚持深化改革开放，强化有利于提高资源配置效率、有利于调动全社会积极性的改革开放重大举措。必须坚持系统观念，着力固根基、扬优势、补短板、强弱项，注重防范化解重大风险挑战。 

29、好了，今天的分享到此结束，每天准时收听娜姐讲人力，与娜姐一起遇见更好的自己！明天见！

30、如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

31、航通说，他在高三那年，晚上脑海里经常会浮现出他走在清华校园里的场景。当他心里爱上了清华大学时，这个目标才对他有激励作用。

32、同时，SMART原则还有另一种变体——SMARTER，前五个字母与上述原则相同，而后两个字母“E”和“R”则分别对应了单词Evaluate(评估)和Reevaluate(再评估)。

33、如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

34、时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。

35、 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

36、实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

37、还有就是自己精神层面的因素了，辛辛苦苦地码字写出来的文章，没有效果；长时间地发文章、回答问题，却没有进展。一个个希望升起，又一个个无情地破灭。没有足够强大的内心，能坚持多久？

38、而过于激进，会导致浮夸风骤起，整个组织的心态会变得非常浮躁。而一旦到业绩呈现的时候，就会发现全盘溃败，从而军心丧失。

39、SMART原则一 S(Specific)——明确性

40、大致正确原则：不要在不必要的精确上花太多功夫

41、在管理上，联想曾经提过“管一层、看一层”，这既是对干部的管理准则，也可以运用在目标管理上。

42、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

43、d的十九届五中全会明确了“十四五”时期经济社会发展指导思想，提出了必须遵循的重要原则。这就是坚持d的全面领导，坚持以人民为中心，坚持新发展理念，坚持深化改革开放，坚持系统观念。这“五个坚持”，是d中央治国理政实践经验的升华。

44、具体化目标后，我们一定要围绕着这个目标制订相关的流程，细化到每个步骤，并且每个步骤需要采取怎样的措施都需要明确地制订下来。

45、管理大师彼得•德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，随后又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的子目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

46、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2020年5月16日之前完成某事，“2020年5月16日”就是一个确定的时间限制。如果没有时间限制，如同上面提到的制定目标没有衡量性，就无法实际执行了。

47、当然，世界在不断调整，加速变快，如果真得按照愿景当做年度目标来制定策略，那基本上是跟自己开玩笑了。

48、没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

49、成甲老师在《好好学习》一书中指出了不少临界知识，比如时间管理、复利效应、二八法则都属于此类知识，学习它们基本可以和每一个人的人生大目标吻合。

50、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

51、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

52、将我们的总体目标分解到每一个具体的项目上来，每个项目的目标一定要数据化，精确到数字上来。